在阿布里这样“虾”聚集的地方，作为“初学者”学习很有用，作为演讲嘉宾有压力。 幸运的是，这次主席沈南鹏说这次的主题是“市场、法治和公司创新”。 有这样的主题，我说几句话，谈谈公司微观层面的创新。
一家公司的创新很多，有业务创新、产品创新等，但公司管理体制上的创新可能更根本。
对万科这样的企业，在说人才是第一资本时，建立了职业经理人制度，依靠职业经理人的能力经营公司，创造了价值。
创造什么价值成为值得探讨的问题。 创造价值只是赚钱吗？ 那一年，我们净资产收益率只全面摊销了12.65%，社会平均值在12%左右。 也就是说我们所谓最好的管理团队创造了多少真正的价值呢？ 稍后再计算一下，我觉得自己做得不好。 只是损害股东价值，12.65%在创造价值方面并不优秀。 因此我们和董事会谈了新的方案，探讨了能否引进经济利益奖，能否把我们要求的和股东要求的合并在一起。 我们创造真实价值的部分，分享真实创造的这一部分。
因此，企业每年让第三者计算社会的平均报酬水平，再多的部分作为奖金支付的方法是有效的。 2008年为12.65%，年达到19.65%，收益率提高了50%。 感觉不错。 但是又有问题，去年的时候，我们的股票急剧下跌。 以前的股票下跌与我们无关，赚好钱，赚附加值就足够了。 但是真的足够吗？ 职业经理的制度和股东的需要直到今天再次矛盾是我们内部的挑战。
内部的挑战是什么？ 包括我们尊敬的柳总(柳传志)、马总(马云)，职业经理有点不屑，但郁亮除外。 在哪里呢？ 职业经理认为缺乏责任，缺乏责任负责。 职业经理基本上是包赢还是输，赢是建立大家的共享，但输与不输与我无关。 最多的时候我拍屁股出去。 所以在内部，管理者要求的东西、做的东西和股东之间、附加值之间出现了矛盾。
中国职业经理经过20年的快速发展，受到了一些质疑。 所以一年前，我们找到了处理这种矛盾的新管理方法，研究了回答这样的疑问的方法。 经过一年多的思考和摸索，一年前的3月15日万科开始尝试事业伙伴，从职业经理制度晋升为事业伙伴。
事业伙伴的要求是共创、共同负担和共享。 创造价值当然可以分享创造价值的成果如果你破坏了价值，就应该承担相应的责任。 具体来说，将在以下几个层面开展业务:
在第一层，我们把滚来的集体奖金委托第三者购买企业股票。 不仅要创造真正的价值，还要和股东的利益一起绑，和他的得失一起绑。 我们不能消除资本市场的变动和资本市场的偏好，没有能力改变它，但必须与股东同时呼吸，冷暖共处。 这是我们能做的，可以让股东知道我们的管理团队和股东之间紧密结合。 所以到今天为止万科2500多名骨干员工持有万科4%以上的股票。 很少，但是是万科第二大股东。 我们的身份变成了职业经理和事业伙伴两个，无论是为股东打工还是为自己打工。 我们多年的问题---股东和员工应该放在谁前面--- -终于处理了。 因为我们的身份一致，基于利益一致。
第二个层面，光的所有权激励能处理问题吗？ 还不够。 我们有2500多名骨干员工，其他员工该怎么办？ 股权激励这件事，其基本面可控，其他方面的变动可控，与员工的真实感相比相距甚远。 所以我们使用了和pe一样的方法。 项目和投票制度。 你必须向项目操作小组跟进自己的项目。 员工可以自愿跟进自己的项目，也可以跟进所有项目。 事业伙伴的跟进制度是我们的第二项创新。
在第三层，大公司有很大的缺点。 部门间责任的权利。 有时连如何划分边界都不清楚，所以我们设立了事情的伙伴。 一个案件，如为顾客节约价格的案件，如果临时组织的事情伙伴参与工作任务，案件的处理就会解散，回到各自的部门。
所以，三个层面，即上面的持股计划，中间项目与投和下面的事情合作，构成了现在我们事业伙伴的三种方法。
标题：【房讯】郁亮:万科为何不认可马云柳传志对职业经理人的态度
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